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发布时间：2024-03-11 11:42:47 | 作者: 火狐直播app官方网址
目前公司有材料品种采购量小的特点，需要实施大规模采购。可以签订年度采购协议，根据年度采购量协商采购价格，明确年度采购量获得采购价格折扣，但是会有采购价格变革的风险。在选择供应商时，要考虑资金成本的因素，扩大供应商2-4个月的付款期限占应付货款总额的比例，减少公司自身的成本。利用供应商的资金，我们大家可以抵消经销商延期付款和我们库存积压成本的资金风险，从而在整体上体现管理的资金效益。
研发阶段要建立产品材料的材料标准化数据库，方便研发人员降低新材料供应商选择、新材料试用、质量不稳定等风险。通过材料标准化，能节约研发时间，减少新材料的种类，促使新研发人员更快进入新产品研发。在不同系列新产品之间进行规划时，尽量使用相同的材料或替代材料。研发人员和采购人员应尽量寻找价格较低的替代材料。有必要为旧产品使用替代材料提供激励，使材料采购实现规模经济。
车间现场的生产的基本工艺人员，要从成本还原的角度，采用新的工艺法来还原成本。企业能鼓励新工艺减少现有产品成本的激发鼓励措施；同时，研发人员还能够使用新技术改进现有产品，使产品的成本在不降低功能和性能的情况下减少相关成本。企业能设立技术创新奖励基金，鼓励技术人员进行技术创新；同时要加大投入，减少新设备进口成本，以减少质量损失，由此减少产品的隐形成本。
目前我们公司生产员和管理员的比例大概是3: 2，理想的比例应该是7: 3。很明显，现有的人员结构不合理，管理人员较多，造成人浮于事。整个公司的经营效率没有提高，内部管理上的水准也没有提升。相反，因为管理人员较多，成本整体薪酬较高，应该取消部门的编制，从主管开始慢慢地减少编制，压缩基层管理人员，同时提高招聘达成率。
我们企业内部运营流程要简化，在达到内部控制，有一定管理基础的情况下，优化现有操作的过程。要对现有的权责体系做评估，从内部控制的角度看现有的流程能否可以优化。通过流程的优化，减少内部运行、沟通、监控的成本，达到成本减少的目的。
生产缩减现有库存规模，细化现有管理流程，加强对月度呆滞物料和安全库存的监控，提高库存周转率，通过管理思路改变库存，防止资金沉淀；加强对固定资产投资和大型项目的监控，要求提供固定资产项目可行性分析报告，分级控制，防止固定资产投资闲置和投资利用效率低下。
没有经过培训的员工是最大的成本。通过内部培训质量的提高，实行“师徒制”的方式，进行内部知识共享。部门必须自己组织知识传递，部门经理成为部门的知识教练，负责组织每月的内部培训，让公司员工通过学习成长。
也可以通过外部培训、鼓励员工考取职称等方式提高部门员工的技能水平和运营效率。由此产生直接效益，从而间接减少公司经营成本。生产的员工需要定时进行产品生产的培训，提升个人的动手能力和适当的理论水平，以降低产品质量上的问题的发生次数。
在供应商选择上，不能简单的以材料的低价作为唯一的选择方式。要建立供应商评价体系，通过评价供应商的及时性、价格、材料的品质、合作意愿、服务态度等进行多维度评价。进而达到材料价格和质量的适度平衡，即通过评估，选择价格和质量适中的供应商作为我们的合格供应商。
通过年度选择逐步淘汰和引进的方式，使我公司的供应商结构符合常理，使我公司的采购价格和材料的品质在采购源头的材料采购或生产销售环节中适度最优，使我们的供应链价值最大化；同时，由于多家供货与采购降价存在某些特定的程度上的矛盾性，应根据合作意愿强、发展的潜在能力、价格、可控性、采购风险等因素调整供应商供应结构，逐步实施“独家供应、两家供应商、多家供应商”战略，实现“成本领先”的总体战略。
目前我们公司的一些东西，包括大部分私企，都处于“三不管”地带，比如安全、质量。当有问题是需要解决时，由于职责分工不够细化，那些“三不管”地带或“管理空白点”有可能会出现“扯皮”，处理问题的速度较慢，影响整个公司的运营效率。
未来我们企业要实现的管理模式是: 规范化、标准化、数字化、责任化、表格化、人性化。在公司里，每一件事都很清晰地知道主导方和协从方，每个岗位都有详细的工作范围和岗位描述，并且要目视化。所以必须要保持日常的工作流程顺畅，责任清晰。当问题出现时，它们能被快速有效地解决。
国外一些心理学教授的研究根据结果得出，按时领工资的员工只要发挥20%-30%的能力就能保住工作，而充分激励的员工能发挥80%-90%的能力，效率提高3-4倍。因为员工得不到有效的激励，企业未能充分的发挥这种潜力。通过建立有效的激励机制，充分调度员工的积极性、主动性和创造性，充分挖掘减少相关成本的潜力。
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